浙江某一薄膜生產(chǎn)制造企業(yè)，該企業(yè)在過往的生產(chǎn)過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的產(chǎn)品的不良率過高，這導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中遭受到一些客戶滿意度問題，并且這些不良的產(chǎn)品由于無法銷售而相應(yīng)的增加了成本，這些都限制了企業(yè)的發(fā)展。

因此該企業(yè)的王總決定邀請天行健咨詢公司前來實(shí)施六西格瑪，通過實(shí)施六西格瑪以求提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。

1、降低生產(chǎn)成本；

2、改善產(chǎn)品不良率；

3、提高顧客滿意度；

4、提升銷售額。

一、界定階段

現(xiàn)狀描述：經(jīng)天行健咨詢專家現(xiàn)場勘查得知，產(chǎn)品不良率居高不下是由于生產(chǎn)線的缺失造成的，這些缺失主要有以下四個，即薄膜損耗率高，漿料均勻性，人員訓(xùn)練不足，機(jī)器故障率過高。由此，天行健咨詢專家在企業(yè)組建六西格瑪小組團(tuán)隊(duì)。

二、測量階段

六西格瑪小組設(shè)計(jì)了一個評比項(xiàng)目，針對自身的問題，客戶的抱怨程度，主觀的要求程度，員工的參與程度，達(dá)成性五個要素進(jìn)行評估，得出薄膜損耗率過高為導(dǎo)致不良的最主要因素，應(yīng)當(dāng)立即采取措施加以改善。接下來，天行健咨詢專家讓小組針對薄膜損耗高對生產(chǎn)性作了為期八天的測量，統(tǒng)計(jì)時間為3/1-3/9，檢查標(biāo)準(zhǔn)是，在每日下班前，將當(dāng)天薄膜損耗數(shù)量記錄下來，并分類計(jì)數(shù)，得知造成薄膜損耗高的原因主要有薄膜厚薄不均，薄膜太干，薄膜太濕，其他。將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)制成帕累托圖，可以看出厚薄不均所造成的不良品數(shù)占總不良品數(shù)比例最高為62.5%。

圖1 帕累托圖

三、分析階段

天行健咨詢專家協(xié)助小組成員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，尋找造成薄膜厚薄不均的更深層次的原因。并繪制成魚刺圖。

圖2 因果圖

進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)這些原因中又以黏度異常、刮刀磨損和自主檢查不足是造成薄膜不均最主要的問題。因此天行健咨詢專家針對造成不良率過高的最最主要的原因進(jìn)行改善。

四、改進(jìn)階段

1、改善措施

針對黏度異常，漿料黏度的測量是檢測人員在下班前實(shí)施測量記錄的，由于沒有明確具體的測量時間，造成各個檢測人員檢測時間的不一致，并且漿料在搬運(yùn)過程中，存儲環(huán)境溫度的變化都會導(dǎo)致漿料成分均勻度、黏度造成異常，從而導(dǎo)致生產(chǎn)線上生產(chǎn)出薄膜厚薄不均的產(chǎn)品，這是制造出不良品的重要原因。因此天行健咨詢專家針對這一問題提出每批漿料需靜置8小時以上才可以用于生產(chǎn)線，統(tǒng)一具體測量時間并對檢測人員進(jìn)行SPC管制作業(yè)的培訓(xùn)，指導(dǎo)各檢測人員SPC管制圖的含義、制圖方式及簡易的分析。

針對刮刀磨損，在未規(guī)范刮刀磨損狀況之前，通常都是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來后才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品薄膜厚度不均，成為不良品，因此在每日開機(jī)前檢查刮刀磨損程度，并定期送修，確保刮刀品質(zhì)；針對自主檢查不足，每捲半成品由3小時檢查一次改為每捲測量3次并記錄之。

2、數(shù)據(jù)分析

經(jīng)過針對黏度異常、刮刀磨損、自主檢查不足等原因造成薄膜厚度不均使之產(chǎn)生不良品的原因改善后得到以下數(shù)據(jù)：

圖3 改善前后不良率

表中：

X_i表示未經(jīng)過六西格瑪改善前生產(chǎn)線產(chǎn)品不良率；

Y_i表示經(jīng)過六西格瑪改善后生產(chǎn)線產(chǎn)品不良率。

得知上述數(shù)據(jù)后，六西格瑪小組就要檢驗(yàn)不良率在實(shí)施六西格瑪后是否顯著下降了。通常情況當(dāng)總體服從正態(tài)分布的條件下，可以用t檢驗(yàn)。然而并不知道生產(chǎn)線上生產(chǎn)不良品數(shù)是否服從正態(tài)分布，此時應(yīng)用t檢驗(yàn)可能會有風(fēng)險。由于非參數(shù)檢驗(yàn)是和總體分布無關(guān)的方法，因此此時采用非參數(shù)檢驗(yàn)會更可靠。

由上述數(shù)據(jù)可以看出不良率的不同只是在于是否實(shí)施六西格瑪，因此可以看成是一個配對樣本檢驗(yàn)問題。配對樣本檢驗(yàn)問題又可以經(jīng)過轉(zhuǎn)化成為單樣本問題，只需將每對數(shù)據(jù)相減D_i=X_i-Y_i，得到：

圖4 轉(zhuǎn)換后的數(shù)據(jù)

應(yīng)用wilcoxon符號秩檢驗(yàn)：

H_O：六西格瑪?shù)膶?shí)施沒有顯著降低總不良率（H_O：M_D-0）

H₁：六西格瑪?shù)膶?shí)施顯著降低了總不良率（H₁：M_D>0）

圖5 符號秩

正符號的秩之和w⁺=36，選檢驗(yàn)計(jì)量w=w⁺，計(jì)算的p值為P（w≥w⁺）=P（w≥49）=0.0039，因?yàn)閜值小于顯著性水平0.05，所以拒絕原假設(shè)，說明六西格瑪?shù)膶?shí)施顯著降低了總不良率。

五、控制階段

控制階段的主要任務(wù)就是對改進(jìn)成果進(jìn)行固化納標(biāo)。在項(xiàng)目改進(jìn)完成之后，如果沒有后續(xù)的控制實(shí)施，員工很有可能又會回到改進(jìn)前的工作流程之中。因此，天行健咨詢專家設(shè)立了一份詳細(xì)的控制計(jì)劃，并協(xié)調(diào)各方管理層進(jìn)行管理監(jiān)督，從而能夠長期保持住改進(jìn)內(nèi)控管理而取得的成果。

六、結(jié)語

六西格瑪發(fā)源于20世紀(jì)80年代的西方國家，隨后在國際范圍內(nèi)掀起熱潮。它的成功不僅僅是一個巧合，而是因?yàn)樗睦砟罘蠒r代的發(fā)展方向，它成功將不可測的企業(yè)管理工作與統(tǒng)計(jì)技術(shù)方法融為一體，使不可測的企業(yè)管理成為可以用數(shù)據(jù)具體表達(dá)的科學(xué)，可以說六西格瑪法對企業(yè)管理科學(xué)有著跨時代的意義。從六西格瑪管理法的基本理念中可以看出六西格瑪管理的基本價值觀——服務(wù)顧客，滿足客戶不斷變化的需求。

顧客是產(chǎn)品價值的決定者，顧客需求的不斷變化相應(yīng)的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)造也隨之而不斷變化。因此，六西格瑪管理法實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種自我診斷與變革行動，它要求企業(yè)對顧客的需求有著靈敏的反應(yīng)，這體現(xiàn)在企業(yè)管理的好壞及與顧客建立的信息反饋系統(tǒng)的完善程度上，它能夠幫助企業(yè)在日益激烈的競爭環(huán)境中把握商機(jī)及時作出調(diào)整實(shí)現(xiàn)突破性的變革，這也正是六西格瑪管理法的先進(jìn)之處。

但是，任何一種管理理念、管理模式或管理方法，都有其相對應(yīng)的適用條件，脫離了這個條件而一味的盲目的迷信六西格瑪管理法，不考慮自身的現(xiàn)實(shí)情況而強(qiáng)行的推行六西格瑪管理法帶來的不是成功而是失敗。

1、經(jīng)過六西格瑪?shù)膶?shí)施，產(chǎn)品質(zhì)量得到了改善，不良率降低39.7%；

2、生產(chǎn)成本比未實(shí)施前降低32.6%；

3、顧客滿意度提高，對產(chǎn)品質(zhì)量得到了高度認(rèn)可；

4、改善成果明顯，該企業(yè)的業(yè)績得到了持續(xù)上升的趨勢。