精益六西格瑪改善某公司節(jié)能燈產(chǎn)品交付案例

作者：天行健管理咨詢分類：六西格瑪案例時(shí)間：2017-02-14 11:07:00

G公司是一家具有悠久照明產(chǎn)品制造歷史的公司，而T公司既是G公司的合作伙伴也是G公司的供應(yīng)商，為G公司提供數(shù)百種緊湊型節(jié)能燈產(chǎn)品，所制造的產(chǎn)品貼G公司商標(biāo)在全球進(jìn)行銷售，屬于OEM模式。在激烈的市場競爭中發(fā)現(xiàn)，G公司的競爭對手最快可以用30天的提前期交付，而實(shí)施外包戰(zhàn)略的G公司的交付時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于30天。

這樣糟糕的交付表現(xiàn)使得G公司失去了大量的市場份額，盡管備下大量的庫存來滿足市場的需要，還是會(huì)有缺貨的現(xiàn)象。對于T公司而言，如此長的提前期也加劇了供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)。G公司給T公司下達(dá)的訂單變差也越來越大，使得T公司在零件采購和生產(chǎn)計(jì)劃上面臨著巨大的困難，在T公司內(nèi)部及其供應(yīng)商處都產(chǎn)生了巨大的庫存。

針對以上情況，在天行健咨詢公司輔導(dǎo)下G公司和T公司組織成立了一個(gè)跨公司跨部門的精益六西格瑪項(xiàng)目小組，解決交付周期過長且變差較大的問題。精益六西格瑪項(xiàng)目小組的成員分別來自G公司供應(yīng)鏈部門、T公司銷售部門、T公司生產(chǎn)管理部門、T公司采購部門和天行健咨詢公司的精益六西格瑪老師。

一、項(xiàng)目組的建立

針對以上情況，G公司和T公司組織成立了一個(gè)跨公司跨部門的項(xiàng)目小組，解決交付周期過長且變差較大的問題。項(xiàng)目小組的成員分別來自G公司供應(yīng)鏈部門、T公司銷售部門、T公司生產(chǎn)管理部門和T公司采購部門。

精益六西格瑪案例

二、項(xiàng)目操作過程介紹

1、定義階段

定義階段由一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議開始，在這個(gè)會(huì)議上，通過項(xiàng)目牽頭人和團(tuán)隊(duì)成員的討論，確定了下面的內(nèi)容:

①確定顧客:內(nèi)部顧客——G公司北美銷售團(tuán)隊(duì)。

②顧客呼聲:內(nèi)部顧客——G公司北美銷售團(tuán)隊(duì)抱怨過長的交付周期，希望縮短交付期，縮小跨度。

③CTQ:交付周期——從訂單下達(dá)到貨物離岸的時(shí)間。

④項(xiàng)目目標(biāo):將交付周期從目前的8-13周降低到4周，將跨度由55天降低到7天。

2.測量階段

測量階段的主要內(nèi)容是確立測量指標(biāo)，確定當(dāng)前的能力，并建立宏觀價(jià)值流圖，為分析階段做準(zhǔn)備。

測量階段

圖1

如圖1所示，項(xiàng)目小組從價(jià)值流圖中識(shí)別出了以下的改進(jìn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，在價(jià)值流圖中用爆炸線所標(biāo)示的部位:

①供應(yīng)商的供貨提前期過長:

②T公司內(nèi)部的問題，如在加工過程中存在瓶頸工序——排氣工序;

③T公司和G公司采購部門之間存在溝通障礙。

3、分析階段

測量階段項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)了三個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)，在分析階段要對這三個(gè)方面分別進(jìn)行分析，以確定問題的根本原因。

①對于供應(yīng)商交付提前期過長的問題

通過價(jià)值流圖的分析，我們發(fā)現(xiàn)部分供應(yīng)商交付提前期過長是導(dǎo)致T公司交貨提前期過長的主要原因。

②T公司內(nèi)部生產(chǎn)周期過長的問題

T公司的生產(chǎn)方式基本上還是屬于大批量生產(chǎn)，沒有實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中存在著多種浪費(fèi)，同時(shí)瓶頸環(huán)節(jié)的存在又導(dǎo)致在線庫存的積壓。

③對干T公司和G公司之間的信息溝通問題

由于T公司成功完成交付的標(biāo)志是在完成了貨物的發(fā)運(yùn)之后，T公司還需要完成將貨物信息上傳到G公司的貨柜管理系統(tǒng)，但是由于電子商務(wù)系統(tǒng)和T公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)連接的問題，數(shù)據(jù)傳輸非常緩慢，每批次貨物數(shù)據(jù)的上傳需要耗費(fèi)4天的時(shí)間。

綜上所述，精益六西格瑪項(xiàng)目小組通過價(jià)值流分析，在T公司的供應(yīng)商、T公司內(nèi)部以及T公司和G公司之間的流程上找到了改進(jìn)的機(jī)會(huì)，為下一步改善階段做好了準(zhǔn)備。

4、改善階段

①供應(yīng)商交付提前期的改善

在這個(gè)改善交付周期的項(xiàng)目中，供應(yīng)商的交付能力是制約整個(gè)產(chǎn)品交付能力的最重要因素，針對分析階段的分類，項(xiàng)目小組對三類供應(yīng)商采取了不同的策略。

對于第一種供應(yīng)商，也就是小型的國內(nèi)供應(yīng)商，這類供應(yīng)商自身能力有限，但是很愿意配合T公司的改善行動(dòng)。項(xiàng)目小組通過聯(lián)合供應(yīng)商進(jìn)行的改善活動(dòng)，幫助供應(yīng)商將交貨周期由以前的15到56天縮短到了9天以內(nèi)。

對于第二類供應(yīng)商，由于產(chǎn)品的復(fù)雜性，供應(yīng)商的改進(jìn)空間己經(jīng)不大，且供應(yīng)商比較強(qiáng)勢，很難通過談判使其讓步，故采取在T公司內(nèi)部準(zhǔn)備安全庫存的方式來縮短交貨期。通過安全庫存，三家供應(yīng)商的交付提前期由原來的15-56天，減少到了9天。

對于第三種供應(yīng)商，由于主要是海外供應(yīng)商，T公司無法對其施加影響，但可以通過和國內(nèi)代理商的合作來改善交付周期。通過改善代理商的庫存管理，三家海外供應(yīng)商的交貨提前期縮減到了9天。

②T公司內(nèi)部周期的縮短

T公司一直是通過加班的方式來完成生產(chǎn)計(jì)劃，如果需求上升，就得加長交貨時(shí)間，所以這道工序是制約T公司生產(chǎn)周期和產(chǎn)能的瓶頸。目前已經(jīng)有了新一代的自動(dòng)排氣設(shè)備，但是由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的特殊性，T公司一直無法使用自動(dòng)排氣設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。

通過試驗(yàn)設(shè)計(jì)，項(xiàng)目小組成功地解決了無法使用自動(dòng)設(shè)備生產(chǎn)的瓶頸問題.在使用了自動(dòng)排氣設(shè)備之后，排氣工序由以往的20秒的單個(gè)產(chǎn)品加工周期降低到4秒，消滅了在線庫存，平均每批次可以節(jié)省下3天時(shí)間，僅僅通過這一改善將原本19天的生產(chǎn)周期減少到16天。

③對于G公司和T公司之間的溝通問題

根據(jù)分析階段所做的流程圖分析和信息系統(tǒng)的特點(diǎn)，項(xiàng)目組建議T公司設(shè)計(jì)一個(gè)軟件，使用這個(gè)軟件在線下編輯數(shù)據(jù)文件，然后把編輯好的文件通過電子郵件發(fā)送給G公司供應(yīng)鏈部門，由G公司將數(shù)據(jù)上傳，這樣，在這個(gè)溝通流程上以往所耗費(fèi)的4天減少到了1天。

④改進(jìn)階段總結(jié)：

第一、供應(yīng)商交付周期降低到9天以下；

第二、T公司內(nèi)部周期由19天降低到13天；

第三、溝通過程由4天降低到1天；

第四、最后的交付周期為23天。

5、控制階段

這一階段和傳統(tǒng)的六西格瑪項(xiàng)目相似，通過建立流程文件和控制計(jì)劃，對改進(jìn)后的流程使用SPC工具進(jìn)行控制。對于交付周期使用控制圖跟蹤，確保在出現(xiàn)特殊情況時(shí)可以第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并解決問題。