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精益6西格瑪必須得到高層管理的支持

這樣的例子比比皆是。過去傳統(tǒng)的部署方式是由CEO設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，讓盈虧中心決定怎么做，兩者各行其是。

至于為什么這個方法不可行，有一個現(xiàn)實的例子。一家高度分散的制造公司決定啟動一個項目，由公司負(fù)責(zé)改進，但項目設(shè)計由損益中心進行，費用也由損益中心承擔(dān)。在優(yōu)勝劣汰的環(huán)境下，人們期望管理者能夠獨立制定解決方案，但這是一個非常緩慢的過程。許多經(jīng)理既沒有時間也沒有知識來進行精益6西格瑪項目設(shè)計。他們的工作是如何實現(xiàn)本季度或今年的目標(biāo)。至于我為什么沒有大力開展精益 6西格瑪，有一家公司的經(jīng)理這樣說:公司給我定了目標(biāo)，提高質(zhì)量，減少營運資金，縮短周轉(zhuǎn)時間。如果我做不到這一點，但利潤仍然可觀，也許我會被警告，但如果我的利潤達不到要求，那么我將被解雇！

對于資深盈虧管理人員(一群固執(zhí)的專業(yè)人士)來說，這段話很有代表性。只有當(dāng)首席執(zhí)行官或集團總裁對他們的利潤和增長計劃有幫助時，他們才會全力干預(yù)以支持一項行動。因此，盈虧中心往往過于關(guān)注一些戰(zhàn)術(shù)問題。預(yù)算約束和獎金福利使得盈虧管理者很難對流程或人員培訓(xùn)進行戰(zhàn)略投資。即使是那些愿意投資的管理者，也很少有足夠的人力(比如1%的人力)。但如果人力投入不足，無法取得突破性成果，在部門層面，注重執(zhí)行往往會成為注重執(zhí)行的成本。不是說要忽略實施成本，而是如果只擔(dān)心項目的投資成本，而不考慮這個投資的回報，也會成為問題。

巴菲特常說:“熟能生巧不一定是好事，但一定會持續(xù)下去。后來，我改變了策略:我試圖以合理的價格收購好公司，而不是以低價收購普通公司”。

因此，在任何投資決策中，最重要的方面是凈現(xiàn)值(NPV)，NPV體現(xiàn)在機會上。凈現(xiàn)值反映了項目回報的貼現(xiàn)值減去增加股東價值的成本的貼現(xiàn)值。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這是董事會給CEO開出的價格。他(她)必須具備啟動和推進精益 6西格瑪流程所需的價值觀，并確保項目獲得適當(dāng)?shù)馁Y金，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略收益和資本投資的目標(biāo)。在成本方面，項目設(shè)計非常重要，因為只有這樣，第一年的收入才能抵消成本。

因此，精益6西格瑪流程第一階段的目的是讓CEO和其他高級管理人員參與進來。如果你正在考慮采用精益6西格瑪，但沒有CEO、CFO等前綴為“C”的高級管理人員，那么你應(yīng)該先爭取你的老板。