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工作組的所有成員都應(yīng)接受六西格瑪質(zhì)量控制技術(shù)的培訓(xùn)，并得到管理層的支持。所有員工都應(yīng)該為質(zhì)量改進(jìn)做出貢獻(xiàn)，工作組是一個(gè)為員工提供貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)的機(jī)制。

質(zhì)量圈就是六西格瑪工作組的一個(gè)例子。品質(zhì)圈起源于日本，日本企業(yè)大規(guī)模使用品質(zhì)圈。許多公司已經(jīng)嘗試大規(guī)模使用質(zhì)量圈，但只取得了有限的成功。不可否認(rèn)，質(zhì)量圈是現(xiàn)代質(zhì)量改進(jìn)工作組的歷史先驅(qū)。

六西格瑪工作組對(duì)企業(yè)改進(jìn)的重要性

質(zhì)量圈是一群致力于工作流程持續(xù)改進(jìn)的員工。為了確保質(zhì)量圈的成功，必須首先完成以下步驟:

1.從最高領(lǐng)導(dǎo)者到主管領(lǐng)導(dǎo)者都必須對(duì)組織的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。組織中的每個(gè)人都必須致力于幫助組織實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

2.高層領(lǐng)導(dǎo)必須有一個(gè)能夠有效處理公司內(nèi)部各種問(wèn)題的組織體系，比如質(zhì)量、成本、生命周期等。

3.關(guān)注流程，而不僅僅是內(nèi)部政策和關(guān)系報(bào)告。

4.參與者必須接受合作技能培訓(xùn)(例如，團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)隊(duì)動(dòng)力、溝通和表達(dá)技能)。這些不僅適用于質(zhì)量圈的成員，也適用于工作區(qū)域的主管和經(jīng)理。

5.參與者必須接受解決問(wèn)題技能的培訓(xùn)(例如，傳統(tǒng)質(zhì)量控制工具、7M工具、頭腦風(fēng)暴等)

6.部門管理層必須支持和鼓勵(lì)質(zhì)量圈。

但是，質(zhì)量圈起著非常重要的作用，只要有合適的公司環(huán)境支持，無(wú)論應(yīng)用在哪里，都是可以成功的。但是，對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，他們并沒(méi)有一個(gè)合適的企業(yè)環(huán)境，70年代的很多商業(yè)機(jī)構(gòu)也沒(méi)有一個(gè)適合質(zhì)量圈應(yīng)用的環(huán)境。簡(jiǎn)單地將質(zhì)量圈嫁接到傳統(tǒng)的控制層級(jí)中是不會(huì)起到任何作用的。質(zhì)量圈失敗的原因是多方面的。天行健企管公司對(duì)這些原因的分析也是今天工作組申請(qǐng)失敗的原因六西格瑪:

1.許多公司的質(zhì)量圈是孤立的，不是公司質(zhì)量控制措施的組成部分。因此，這樣的質(zhì)量圈通常不能有效地解決涉及公司其他領(lǐng)域的問(wèn)題，因?yàn)槠渌I(lǐng)域沒(méi)有可用的資源。

2.頻繁更換負(fù)責(zé)人導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)和管理層對(duì)質(zhì)量圈的支持不一致。

3.致力于質(zhì)量圈的員工經(jīng)常變動(dòng)。如果不能保證質(zhì)量圈成員的穩(wěn)定性，質(zhì)量圈就不能成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，建立一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)需要花費(fèi)大量的時(shí)間。