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孫子兵法說，“上下欲同者勝”。一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，靠的是強(qiáng)大的組織文化和以關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為子午線的戰(zhàn)略部署流程。戰(zhàn)略部署過程是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要科學(xué)、系統(tǒng)、有序的方法，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃帶到每一個(gè)層面、每一個(gè)流程、每一個(gè)時(shí)間段，保證組織上下左右的協(xié)調(diào)、融合、互補(bǔ)。

平衡計(jì)分卡(balanced scorecard, BSC)是戰(zhàn)略部署的典型方法。

1992年，哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復(fù)興計(jì)劃公司總裁大衛(wèi)·諾頓(david norton)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上發(fā)表的一篇關(guān)于績效管理系統(tǒng)的論文中提出了平衡計(jì)分卡的概念。他們認(rèn)為任何單一的績效指標(biāo)都難以反映一個(gè)組織的整體績效，需要一個(gè)平衡的指標(biāo)體系來使組織健康發(fā)展。此后，平衡計(jì)分卡從“績效評(píng)估階段”發(fā)展到“戰(zhàn)略評(píng)估和管理階段”。如今，平衡計(jì)分卡作為六西格瑪管理的戰(zhàn)略實(shí)施和績效管理工具，在全球范圍內(nèi)被廣泛使用。

1.戰(zhàn)略部署的方法——平衡計(jì)分卡

如下圖所示，這個(gè)平衡指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四組指標(biāo)，這些指標(biāo)來源于組織的愿景和戰(zhàn)略，試圖平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，平衡股東、客戶、員工和其他利益相關(guān)者的價(jià)值，平衡短期和長期目標(biāo)，平衡領(lǐng)先和滯后指標(biāo)，層層制定行動(dòng)計(jì)劃，形成各部門、團(tuán)隊(duì)和員工的平衡計(jì)分卡。

與傳統(tǒng)的目標(biāo)管理相比，平衡計(jì)分卡更強(qiáng)調(diào)“平衡”和“戰(zhàn)略”，強(qiáng)調(diào)組織各職能的目標(biāo)和行動(dòng)要平衡有關(guān)各方的利益，平衡長期和短期目標(biāo)，平衡領(lǐng)先和滯后指標(biāo)，所有這些都要置于組織整體愿景和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下。

六西格瑪管理的戰(zhàn)略部署

圖平衡計(jì)分卡示憊圖

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)的測量系統(tǒng)

運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法對(duì)戰(zhàn)略部署進(jìn)行層次分解后，確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)。建立完善的關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量體系，有利于監(jiān)控戰(zhàn)略的部署，通過六西格瑪管理等方法分析和改進(jìn)戰(zhàn)略績效，評(píng)估和控制戰(zhàn)略的實(shí)施。

3.一個(gè)完整的關(guān)鍵績效衡量體系應(yīng)該包括以下5W1H要素:

為什么度量:它是能夠反映組織核心競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)。

衡量什么:除了衡量指標(biāo)的名稱和數(shù)值外，還包括指標(biāo)的定義和計(jì)算公式，避免歧義和爭議。

如何測量:即測量方法，包括數(shù)據(jù)來源(來自現(xiàn)場、信息系統(tǒng)或其他統(tǒng)計(jì)渠道)、獲取方法(如檢查、統(tǒng)計(jì)、抽樣調(diào)查、審核和評(píng)價(jià)等。)和計(jì)量規(guī)定等。

何時(shí)測量:即測量時(shí)間或頻率，如每周、每月、每季度、每半年或每年測量一次。

測量地點(diǎn):即測量點(diǎn)所在的場所、部門或過程。

誰測量、分析和改進(jìn)(Who):包括負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)測量、整合、分析和改進(jìn)的責(zé)任部門或人員。