在傳統(tǒng)組織中，培訓(xùn)部門是獨立的，有自己單獨的預(yù)算，特殊利益要得到保護。天行健咨詢認(rèn)為，在這樣的組織中，培訓(xùn)計劃通常不會與戰(zhàn)略計劃相結(jié)合來滿足整個組織的需求，而更傾向于滿足培訓(xùn)部門的教師和其他相關(guān)人員的需求。這對組織績效的影響，和組織中所有部門不考慮組織整體利益，只追求自身利益所帶來的影響是一樣的:投資負(fù)回報，士氣低落，等等。
實施六西格瑪?shù)慕M織對用戶采取了完全不同的方式:培訓(xùn)計劃與外部客戶的現(xiàn)在或未來需求直接掛鉤，客戶的需求是組織戰(zhàn)略計劃的驅(qū)動力。制定戰(zhàn)略計劃的人也負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略培訓(xùn)計劃。戰(zhàn)略培訓(xùn)計劃為組織的員工提供了提高其知識、技能和能力的方法，這是組織進一步發(fā)展所需要的。當(dāng)然，它也提供維持日常運作所需的技術(shù)培訓(xùn)。在現(xiàn)代組織中，培訓(xùn)經(jīng)理直接對高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，這反映了現(xiàn)代企業(yè)越來越重視人力資源的開發(fā)。
計劃的一般發(fā)布是通過年度培訓(xùn)計劃的制定。年度培訓(xùn)計劃是實施長期戰(zhàn)略培訓(xùn)計劃的一個步驟。計劃的重點既不是內(nèi)部也不是外部，而是貫穿整個過程。培訓(xùn)計劃規(guī)定了供應(yīng)商、員工和客戶的培訓(xùn)，包括新產(chǎn)品的培訓(xùn)。
二、六西格瑪管理培訓(xùn)--通用質(zhì)量原則
在一個真正負(fù)責(zé)任的六西格瑪組織中，從某種意義上來說，每一個管理者都是“質(zhì)量管理者”。
1.六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)
①領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)接受“洞察力”培訓(xùn)
洞察力是為組織的未來繪制藍(lán)圖的能力。未來的組織應(yīng)該更接近理想的組織，其中“理想”的組織定義為充分實現(xiàn)組織價值的組織。這樣的組織是什么樣的？它的員工需要做什么？誰會是它的客戶？它為客戶、員工和供應(yīng)商做了什么？對這類組織形成清晰的思路，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者弄清楚如何從改造現(xiàn)有組織的基本職能入手，走向理想的組織。沒有清晰的思路，管理者很可能會把組織帶入一個充滿陷阱的迷宮。相反，如果有一個清晰的思路作為指引，組織的轉(zhuǎn)型過程就會按預(yù)期一步步進行。這并不是說轉(zhuǎn)換過程是“容易的”，但如果有一個藍(lán)圖來指引方向，該組織就像是在敵人的領(lǐng)土上跟隨經(jīng)驗豐富的偵察兵。前進的道路是清晰的，但過程充滿艱辛。
②領(lǐng)導(dǎo)者還需要有很強的溝通能力。
幸運的是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都有出色的溝通技巧，但只有少數(shù)人沒有。雖然對于一些領(lǐng)導(dǎo)者來說，溝通培訓(xùn)只是對現(xiàn)有技能的回顧和提高，但進行有效的溝通培訓(xùn)仍然是明智的。在大型組織中，溝通培訓(xùn)應(yīng)包括大眾媒體的培訓(xùn)，如電視、廣播、印刷媒體等。與客戶、投資者和供應(yīng)商的溝通不同于與員工和同事的溝通，因此通常需要進行專門的培訓(xùn)。
當(dāng)一個人知道他想去哪里，他可以立即付諸實踐。然而，對于一個組織來說，僅僅有一個清晰的想法是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者必須與組織的其他成員溝通這個想法，而想法的溝通比指令或具體概念的溝通要困難得多。價值抽象的組織概念也很抽象。為了與他人有效地溝通這一概念，領(lǐng)導(dǎo)者必須將抽象的概念具體化。將它具體化的一個方法是將想法保留在人們的記憶中:領(lǐng)導(dǎo)者采取每一個行動，每一個決策，出席或缺席會議，并在會議上采取行動。無論是專心聽講還是心不在焉地在記事本上潦草地證明想法的價值。試圖理解領(lǐng)導(dǎo)理念的員工會密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為。
另一種方法是通過講故事來交流抽象的想法。組織中有一個不斷的事件流:客戶通過員工和系統(tǒng)與組織打交道；會見供應(yīng)商和工程師；每天都有成千上萬的事件發(fā)生?？傆幸恍┦录?，它們的發(fā)生恰恰反映了領(lǐng)導(dǎo)思想的本質(zhì)。員工為客戶提供非常規(guī)服務(wù)，工程師冒險犯錯，供應(yīng)商努力維持生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)...這些是領(lǐng)導(dǎo)者對未來組織的想法的具體例子。我們應(yīng)該不厭其煩地把這些故事告訴別人，告訴那些被認(rèn)為是造成這些病例的人。有時候，領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)造他們自己的事件，即使這需要刻意準(zhǔn)備一個事件。創(chuàng)造一個具有強烈象征意義的環(huán)境，然后用它來傳達(dá)抽象的思想，這不是欺詐。
③領(lǐng)導(dǎo)者還需要參加解決沖突的培訓(xùn)。
領(lǐng)導(dǎo)作為傳統(tǒng)企業(yè)中的流程主管，負(fù)責(zé)一個基于報告的層級，在劃分為幾個職能領(lǐng)域的過程中，盡力讓價值通過。這必然導(dǎo)致對有限資源的爭奪，產(chǎn)生矛盾。當(dāng)然，理想的解決方案是設(shè)計一個沒有這種破壞性競爭的組織。迄今為止，領(lǐng)導(dǎo)者面臨著許多亟待解決的矛盾。
④領(lǐng)導(dǎo)者必須嚴(yán)格遵守道德規(guī)范。
領(lǐng)導(dǎo)者需要獲得他人的信任，違反使人們共同生活和工作的道德規(guī)范的人是不被信任的。領(lǐng)導(dǎo)者還需要誠實正直。
2.六西格瑪經(jīng)理培訓(xùn)
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)將企業(yè)帶入未來，未來組織中成員的行為將與現(xiàn)在不同。管理包括運行現(xiàn)有系統(tǒng)以將組織的價值轉(zhuǎn)移給客戶，并改進現(xiàn)有系統(tǒng)以提供更高的價值。這種管理涉及的技能不同于領(lǐng)導(dǎo)一個組織所需的技能。所以經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，高效的管理者不是好的領(lǐng)導(dǎo)者，反之亦然。
設(shè)計流程經(jīng)理。過程是以一種特殊的方式整合物質(zhì)資源和人力資源，以達(dá)到增值的目的。為了有效地完成這一任務(wù)，管理者需要具備組織理論與發(fā)展、激勵理論、崗位設(shè)計、績效評估等背景知識。但是，擁有這些背景知識并不足以讓員工成為管理者。他們還需要接受這些方面的持續(xù)培訓(xùn)，以保持和加強他們的管理能力。
除了這些傳統(tǒng)能力之外，現(xiàn)代質(zhì)量導(dǎo)向型組織需要他們的管理者具有優(yōu)秀的人際交往能力，這種能力起著很多作用。例如:
①教練
教練不僅告訴運動員該做什么，而且?guī)椭麄內(nèi)プ?。投球教練要研究投球理論和每個投球手的特點，然后教會每個投球手如何持球、擺臂和投球。教練應(yīng)該不斷想辦法提高投球手的投球質(zhì)量。
②引導(dǎo)
管理者非常了解組織，他清楚地知道組織運作的規(guī)則，所以他能比普通員工更清楚地看到組織中的各種關(guān)系，指導(dǎo)者幫助員工避開或克服障礙。
③談判
為了獲得實現(xiàn)部門目標(biāo)所需的各種資源，管理者不可避免地要與組織中的其他人、供應(yīng)商和客戶進行談判。獲取資源，讓雙方都滿意，需要談判技巧。
④沖突處理
和領(lǐng)導(dǎo)一樣，管理者也要對員工的工作負(fù)責(zé):當(dāng)這些員工之間有未解決的矛盾時，管理者要幫助他們解決。
管理人員還必須接受財務(wù)會計和財務(wù)管理的基本培訓(xùn)。這些信息對于成本效益分析、預(yù)算和質(zhì)量成本非常重要。
最后，管理者應(yīng)該具備一定的技能，這是實施質(zhì)量改進項目所必需的。這些技能包括質(zhì)量控制和質(zhì)量管理工具。管理者必須對都匯科領(lǐng)域的測量問題有足夠的了解，才能有效監(jiān)督員工的工作效率和客戶的主動性。戴明把對變異理論的理解作為深入理解他的體系的基礎(chǔ)之一，這需要統(tǒng)計學(xué)的基礎(chǔ)知識。沒有相關(guān)知識的管理者可能會對問題做出錯誤的診斷，對趨勢做出錯誤的預(yù)測，或者對隨機變化采取過度的行動。換句話說，他可能會做出錯誤的決定。
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