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領(lǐng)導(dǎo)承諾是指對項目100%的承諾和支持，不是一種形式。僅僅停留在文字或發(fā)送電子郵件是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。真正的承諾和支持需要切實的行動。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓精益六西格瑪原則成為他們生活的一部分。在很多企業(yè)中，很多CEO認(rèn)為自己在精益六西格瑪中的作用無非就是選擇黑帶和黑帶大師。這也是正式的精益六西格瑪項目失敗的路線之一。作為倡導(dǎo)者或?qū)嵤╊I(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該對精益六西格瑪?shù)姆椒ㄕ撚凶銐虻牧私?。如果?fù)責(zé)實施的人對相關(guān)的方法論知之甚少，他就很難得到其他人員的支持和信任。

很多企業(yè)選擇兼職而不是全職黑帶，導(dǎo)致了精益六西格瑪項目的失敗。黑帶必須是全職的。黑帶需要很多技術(shù)和實踐技能。黑帶必須全身心地投入到與公司戰(zhàn)略相關(guān)的改進(jìn)項目中，只有這樣才能達(dá)到預(yù)期的效果。一個黑帶一年賺到個人工資的好幾倍是很正常的，一年可以完成很多項目。兼職黑帶其實只相當(dāng)于綠帶。企業(yè)應(yīng)該選擇最優(yōu)秀的員工接受黑帶培訓(xùn)和認(rèn)證。黑帶應(yīng)該成為企業(yè)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的候選人。

作為精益六西格瑪項目的產(chǎn)出回報，必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。在這一點上沒有回旋的余地。項目的選擇必須平衡自上而下和自下而上的問題。不考慮組織目標(biāo)的提升，就沒有商業(yè)價值，同時也沒有高層的支持。所以很難取得最終的成功和管理層的認(rèn)可。

雖然廣泛的參與——尤其是在精益六西格瑪實施的初始階段——是我們所期望的，但是追求項目數(shù)量會以犧牲項目質(zhì)量為代價。大量項目的完成當(dāng)然會好看，但是給企業(yè)帶來巨大回報的項目往往不是這些雞毛蒜皮的小項目。這些小項目會消耗我們有限的項目資源，無法保證我們有效實施與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的重點項目。

精益六西格瑪項目缺少檢查員，然后放棄檢查員，這是執(zhí)行過程中的普遍現(xiàn)象。如果不定期對改進(jìn)項目進(jìn)行檢查和評估，會慢慢導(dǎo)致項目流產(chǎn)，重新開始需要付出更大的努力。因此，建立完善的定期檢查機(jī)制是保證項目最終成功的重要因素。記住，定期檢查評估需要邀請公司領(lǐng)導(dǎo)參加。

作為精益六西格瑪?shù)某晒σ蛩?，有效的報酬機(jī)制必不可少。

獎勵可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，比如公眾的認(rèn)可、認(rèn)證等。一些成功的企業(yè)通過將精益六西格瑪?shù)目冃c年終考評掛鉤，或者根據(jù)項目的實際完成情況給予項目團(tuán)隊現(xiàn)金獎勵，取得了不錯的成績。

實施項目的團(tuán)隊需要各方面相應(yīng)的支持。這意味著一些基礎(chǔ)設(shè)施，如統(tǒng)計軟件和顧問的支持，是不可或缺的。這些基礎(chǔ)設(shè)施的支持對項目的最終成功起著非常重要的作用。

任何項目的實施都需要特定的環(huán)境和過程，機(jī)械照搬從其他地方學(xué)到的知識來實施項目是不會成功的。你需要基于事實了解你公司的具體組織架構(gòu)和客戶需求才有效，因為Lean 六西格瑪是一個基于統(tǒng)計事實分析并得到解決方案的工具。

如前所述，精益六西格瑪基于統(tǒng)計事實，但我們要注意不要被這些工具束縛。因為我們將這些工具用于改進(jìn)活動，而不僅僅是工具的使用。事實上，根據(jù)調(diào)查，大約60%-70%的改進(jìn)活動不需要使用統(tǒng)計工具。因此，在實施過程中，是否使用統(tǒng)計工具，需要使用哪些工具，要根據(jù)項目的實際情況而定。

因為精益六西格瑪可以從根本上改善公司的一些關(guān)鍵問題，所以領(lǐng)導(dǎo)層對項目的期望往往非常高。但是，對整個項目期望過高，希望在短時間內(nèi)看到成效，是不現(xiàn)實的。因為Lean 六西格瑪是一個系統(tǒng)工程，需要大量投入，一般情況下三年后會逐漸見效。過早要求項目有效果，會讓項目只追求短期效果，而忽略整個公司關(guān)鍵問題的解決。