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1.不要機械地復(fù)制精益六西格瑪模型。

雖然現(xiàn)在理論界有很多精益六西格瑪模型，但是在企業(yè)的實際應(yīng)用過程中很難按照設(shè)計好的方式應(yīng)用精益六西格瑪工具，往往需要根據(jù)企業(yè)的實際情況重新設(shè)計實施方案。

2.需要一個設(shè)計良好的項目管理系統(tǒng)。

精益和六西格瑪有各自的項目運作模式。精益是每日持續(xù)改進，而六西格瑪有完整的DMAIC或DFSS項目操作流程。精益六西格瑪作為兩種方法融合的產(chǎn)物，需要有一個兼顧精益生產(chǎn)和六西格瑪特點的項目管理體系，以保證精益六西格瑪成果在企業(yè)中的延續(xù)和發(fā)展。

3.重視跨企業(yè)項目實施。

企業(yè)在解決交付周期問題時，往往會涉及到其上下游企業(yè)，需要完善整個供應(yīng)鏈。因此，項目的范圍可能不僅是跨部門的，而是跨企業(yè)的。這種跨企業(yè)項目模式面臨許多挑戰(zhàn):

首先，上下游企業(yè)之間往往存在利益沖突。當這種沖突無法彌合時，項目很可能會遇到瓶頸。

其次，上下游企業(yè)很可能在不同的城市甚至不在同一個國家，這使得項目成員之間的溝通陷入困境。精益/六西格瑪中的許多團隊行動不能僅通過電話和電子郵件來執(zhí)行。頻繁出差增加了項目成本，降低了項目的可行性。

最后，不同的企業(yè)對精益六西格瑪?shù)膱?zhí)行和理解程度不同。試想一下，如果供應(yīng)商只是沒有實施精益六西格瑪，他們很難為整個項目提供必要的支持。精益六西格瑪?shù)母拍詈图寄茉陧椖繉嵤┲行枰欢ǖ呐嘤?xùn)和經(jīng)驗積累，因此再次開始培訓(xùn)多個項目成員是一項非常具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。