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六西格瑪不是一個只有在很長一段時間內(nèi)才開始顯示結(jié)果的過程，或者只能通過抽象測量來衡量的結(jié)果。事實上，它的結(jié)果可以立即通過缺陷產(chǎn)品數(shù)量的減少、客戶退貨的減少和無用庫存的減少來衡量，六西格瑪實施前后的對比可以很容易地突出對組織的好處。

在組織中實施六西格瑪需要什么？

實施六西格瑪需要非凡的運營效率和紀律以及組織領導。由于制造過程的重點必須是減少缺陷或有缺陷產(chǎn)品的數(shù)量，因此必須仔細檢查每個過程并進行改進以實現(xiàn)這一目標。內(nèi)部擁護者使這種質(zhì)量意識成為可能，因為不可能所有流程和相關管理人員都具有高度的質(zhì)量意識。技術也是實施六西格瑪?shù)闹匾苿恿?，因為它有助于在很大程度上減少故障。

需要雇傭許多專業(yè)人員才能在組織中實施此業(yè)務流程改進方法。有些人對六西格瑪?shù)脑砗椭圃爝^程有深入的了解（有些人甚至擁有與某些特定行業(yè)（如汽車、飛機等）相關的專業(yè)工作知識）。

要在您的組織中獲得6 Sigma認證，您需要完全按照流程做一個項目。記錄流程并培訓現(xiàn)有的業(yè)務和制造負責人構(gòu)成了 6 Sigma 流程實施的很大一部分，組織還需要通過人員、工時、機器工時、技術等方式在公司內(nèi)部進行投資，以實施六西格瑪。

如果好處如此突出，為什么更多的公司不實施六西格瑪？

六西格瑪自1980年代形成以來并沒有太大變化。成功因素是達到每百萬產(chǎn)品 3.4 個缺陷的絕對數(shù)量，這是驚人的。即使采用這種衡量方法，6 Sigma在很大程度上仍然是大公司的領地，很少有中小型企業(yè)朝這個方向冒險。主要原因是實施此過程的成本非常高，管理流程所需的人力資源同樣困難重重。

一些非常相信這種質(zhì)量管理程序的組織采用了一種叫做精益六西格瑪?shù)姆椒?。精益六西格瑪具有相同的精神，但定義的流程和步驟數(shù)量較少，非常適合小型組織。

深圳天行健六西格瑪咨詢公司表示：在摩托羅拉開始的六西格瑪可以作為大多數(shù)大型質(zhì)量良心組織的一項倡議，這些組織對質(zhì)量有承諾，并希望為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務。